Muitas empresas tendem a lidar com o processo de análise de desempenho de forma automática e incompleta. Neste processo, ignoram etapas fundamentais que devem ser consideradas para garantir um ciclo de Gestão de desempenho completo e eficaz.
No entanto, é cada vez mais urgente voltar a atenção para os aspectos mais importantes da análise de desempenho, pois é dessa forma que os objetivos organizacionais são atingidos e o desempenho dos funcionários é realmente otimizado.
Mas afinal, o que é gestão de desempenho? Quais etapas e variáveis devem ser consideradas? E qual a melhor forma de realizar uma análise de desempenho?
Nesta entrevista, conversamos com Rogerio Leme, fundador e CEO da Leme Consultoria, especializada em Gestão de Pessoas, Estratégia Empresarial e Educação Corporativa. Rogerio compartilhou com a Factorial dicas valiosas sobre o ciclo de gestão de desempenho, comentou o que é fundamental para avaliações de sucesso e destacou a importância do papel do gestor neste processo.
Leia a entrevista completa abaixo e veja as principais dicas e desafios deste processo para os gestores e para o departamento de RH.
1) Antes de mais nada, pode nos contar um pouco sobre sua trajetória profissional? Como surgiu a Leme Consultoria e o que fazem?
A Leme foi fundada em 1996 e, na época, desenvolvíamos um sistema para Recrutamento & Seleção de Pessoal. No mês de agosto, completamos 25 anos de história, com uma longa lista de soluções para RH & Gestão de Pessoas.
Nossos braços de negócio são: consultoria estratégica para implantação de projetos, como Gestão do Desempenho, Plano de Cargos e Salários, pesquisa e gestão do Clima Organizacional, Dimensionamento da Força de Trabalho e outros. Além disso, também trabalhamos com treinamentos abertos e in company para líderes, equipes e RH e softwares, que ao longo dessas mais de duas décadas, foi bastante atualizado!
2) Qual a melhor forma de organizar uma análise de desempenho para que seja realmente eficaz? Quais os principais pontos que devem ser levados em conta?
Somente é possível fazer uma análise de desempenho se antes for feito o empenho. Se olharmos para a palavra “desempenho” e tirar o prefixo, “des”, ficamos com a palavra empenho.
As pessoas confundem muito o significado de empenho. Se você perguntar para as pessoas o que significa empenho, elas vão falar que é esforço e dedicação. No entanto, você se esforça e se dedica quando está executando. Empenho significa o ato de dar a palavra em penhor, assumir um compromisso.
Então, eu só posso avaliar o desempenho de um colaborador se antes eu tiver feito o empenho. Se não, estou sendo injusto com o processo, com o colaborador e o método acaba se perdendo. Então, é importante ter a clareza das expectativas, do que se espera de cada colaborador, mas de uma forma muito específica.
O que a gente vê hoje nas empresas são questões amplas, generalistas. Então, em qualquer posição que a pessoa estiver, é sempre usado o mesmo instrumento de avaliação. Quando mais amplo for o instrumento de avaliação, mais generalista ele vai ser, menos específico e menos claro vai ser o empenho daquele colaborador quando estiver em um determinado posto de trabalho.
Outro ponto que eu entendo ser fundamental para organizar uma análise de desempenho é que esse modelo tenha foco no desenvolvimento das pessoas.
Se a fizermos um modelo focado em remuneração ou em punição, a gente vai perder este modelo. Esse modelo precisa, claro, ter questões de consequência, mas também precisa dar a oportunidade, não ser punitivo. Ele precisa ser diagnóstico, com a identificação de oportunidades de melhorias, para que as pessoas possam se desenvolver.
E isso passa pela necessidade de trazer as metas, de deixar claras as expectativas de metas dentro da organização. Eu costumo dizer que o modelo de análise de desempenho precisa ter 4 pilares:
- Transparência: deixar claras as expectativas, a questão do empenho.
- Justiça: o modelo precisa ser justo.
- Meritocracia: é preciso reconhecer dentro do processo.
- Foco no Desenvolvimento das Pessoas.
3) Como instituir uma mudança no sistema de avaliação de uma empresa? E de que forma incluir e engajar a liderança neste processo?
A primeira coisa que tem de ficar claro para a empresa e a liderança é que avaliar não muda absolutamente nada.
Eu costumo usar uma metáfora, que a avaliação é como um exame de sangue. Sabe-se que o colesterol deve estar abaixo de 200, triglicérides abaixo de 150 e glicose abaixo de 100. Ai, o cidadão vai lá e faz hemograma completo e descobre que o colesterol está acima de 400, a glicose acima de 600 e assim por diante. Ou seja, avaliei, cheguei aos resultados.
Mudou alguma coisa? Não mudou absolutamente nada!
O que muda, na realidade, é o que você vai fazer APÓS a avaliação, que é o desenvolvimento das pessoas e a gestão do desenvolvimento: a Gestão do Desempenho.
Avaliar é apenas uma etapa do processo de transformação organizacional. O feedback, o momento em que o gestor vai dar a devolutiva, montar um plano de ação, auxiliar o seu colaborador a encontrar o caminho nesse plano de desenvolvimento é um ponto fundamental, ou então não faz sentido.
A Gestão de Desempenho é agir de forma proativa quando surge uma demanda. A análise de desempenho vai te dizer o ponto em que está para você perceber onde tem que chegar.
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4) O que você considera ser um processo de gestão de desempenho completo?
Eu poderia sintetizar com a seguinte frase: quando o resultado da avaliação não for surpresa para o colaborador, nem pro gestor, nem pro RH, nem pra nenhuma pessoa dentro da organização.
Por quê? Porque se eu faço não apenas a avaliação, mas a Gestão do Desempenho, ou seja, todo o acompanhamento do que ele precisa, não significa que eu sou um líder bonzinho, significa ser eficiente no papel de líder, que é conduzir as pessoas ao atingimento dos objetivos organizacionais.
Então, eu estarei agindo prontamente no processo e o colaborador vai ter ciência da sua situação, dos seus pontos fortes e dos que ele precisa desenvolver.
Agora, de uma forma técnica, eu costumo dizer que o modelo de GD, para ser completo, precisa ter 4 perspectivas:
- Competências Técnicas / Hard skills.
- Comportamentais / Soft skills.
- Resultados (metas que vêm do planejamento estratégico e precisam estar alinhado às metas do setor).
- Responsabilidades (qualidade com a qual eu executo as minhas atribuições).
É necessário ter o entendimento que somos contratados para executar um conjunto de atribuições e atingir resultados. Para isso, nós precisamos das competências, mas competência é matéria-prima para ter um bom resultado.
O outro ponto é que nós precisamos ter uma forma de avaliar que não seja apenas uma avaliação comportamental, como muitas empresas fazem. Muitas concentram o processo de avaliação num formulário, que praticamente é aplicado a todas as pessoas, como viés unicamente comportamental.
A gente precisa avaliar a qualidade das entregas do colaborador, não apenas as metas. Porque, inclusive, as metas não são avaliadas, são apuradas: atingiu ou não atingiu.
O último ponto para que o ciclo esteja completo, é que isto precisa se conectar com outros subsistemas de RH. Então, eu preciso ter uma conexão com remuneração, carreira, trilhas de aprendizagem, DFT, clima. E embora não seja exatamente o foco da pergunta, mas acho extremamente pertinente, não é apenas o que você considera ser um sistema completo, mas ser eficaz.
Eu acho que essa parte da eficácia é percebida se o sistema de gestão do desempenho ou da avaliação, não esteja focado só no RH. Isso porque quem faz a gestão de desempenho, da análise de desempenho não é o RH, é o gestor.
Enquanto existirem empresas em que o processo desempenho estiver só com recursos humanos, isso significa que ele não está funcionando. Porque ele não está acontecendo na relação líder/liderado.
5) Qual a relação entre a análise de desempenho e os programas de treinamento nas empresas? Como alinhar os dois processos para melhorar a performance dos funcionários?
O primeiro detalhe é que se o seu instrumento de análise de desempenho não estiver respondendo de forma clara a quais são as necessidades de T & D da pessoa, o seu instrumento é subjetivo.
Para ilustrar: existe uma diferença entre cargo e função. Eu posso ser analista administrativo, mas ter a função de analista administrativo de RH ou analista de adm financeiro. Embora a formação seja a mesma, o papel que eu tenho que executar é diferente em cada um desses postos de trabalho.
As competências, soft e hard skills que o funcionário precisa ter e a demonstração das mesmas são diferentes. Se o instrumento de avaliação for único, ele não vai enxergar isso e então não é possível fazer uma conexão direta.
A gente precisa ter esse processo de forma sistematizada. Algumas empresas avaliam o colaborador no Mês de aniversário de empresa dele. Então, não existe uma forma sistematizada onde o gestor avalia todos de uma só vez. Se for assim, você gera uma régua de avaliação diferente, você tem percepções diferentes, momentos diferentes, e não tem p poder de comparação.
Muitas empresas adotam esse método porque é a forma tradicional de ser feita a avaliação, por formulários com a estrutura: nome da pessoa e todas as perguntas. E esse formulário é arcaico, ele precisa ser revisto.
A gente tem formas muito mais modernas de fazer esse processo, muito mais rapidamente e que não gera um sacrifício enorme do gestor. Não basta informatizar, precisa ter uma inteligência para os processos serem mais efetivos
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6) Um dos grandes desafios dos gestores e do RH hoje em dia é justamente analisar os resultados das avaliações e utilizá-los para atingir os objetivos da organização e promover mudanças necessárias. Como analisar estes resultados e o que fazer com eles?
Eu entendo que a gente tem 2 esferas quando tratamos desse assunto: uma esfera individual e uma esfera coletiva. A gente tem que lembrar que o coletivo passa pela individualidade, ninguém vai ser coletivo sem antes ser individual.
Então, eu não vou ser bom coletivamente se eu não for bom minimamente individualmente. Por isso, ter essa identificação das necessidades de desenvolvimento do indivíduo é fundamental.
Podemos ter competências complementares, mas a gente também pode ter competências opostas. Então, eu não vou ser centrado e ao mesmo tempo extrovertido, não vou conseguir fazer isso todas as vezes por exemplo.
Sendo assim, o detalhe é que a gente precisa fazer essa conexão entre as competência e as entregas. E isto está alinhado à estratégia da organização.
O problema é que fazemos um processo de avaliação para o RH ou porque é um ritual da empresa. E não temos que fazer para o RH ou para a empresa. A gente tem que fazer o processo da análise de desempenho para atender os objetivos da organização, ou então é meramente burocracia e não vai fazer sentido algum.
7) Com que frequência devem ser realizadas as análises de desempenho? Qual a importância de definir uma periodicidade?
Vamos fazer mais uma vez uma analogia com a área da saúde. Eu entendo que nós temos que fazer um check up anual da nossa saúde, assim como a avaliação .
Avaliar não muda, o que muda na realidade é o resultado da avaliação. Primeiro é importante montar um plano de desenvolvimento. Mas não apenas montar esse plano quando estiver próximo de fazer a análise de desempenho junto aos meus liderados.
Das 4 perspectivas do modelo que eu comentei, as competências técnicas, as competências comportamentais e as responsabilidades devem ser avaliadas uma vez por ano. E então sobram os resultados, que a gente apura e faz uma média das metas que foram traçadas. Mas o que importa não é o passado, é o presente e o futuro. Nós não somos contratados para demonstrarmos competências, nós somos contratados para executar determinadas atribuições e atingir determinadas metas.
Então eu preciso conversar com os meus liderados na maior frequência possível sobre resultados e sobre a qualidade com que ele está executando suas atribuições. Se der para ser diariamente, perfeito. Se não for possível, de forma semanal ou quinzenal. Na pior das hipóteses, pelo menos uma vez por mês.
Eu tenho que falar com cada colaborador e entender como estão suas metas e atribuições. E assim identificar metas ou entregas que estejam aquém, e a partir daí fazer a seguinte pergunta: Existe alguma competência técnica ou comportamental que precisa ser desenvolvida para mudar esse cenário? Isso é a gestão do desempenho, é você agir prontamente.
Isso não desmerece em nada a avaliação anual , pois ela é um check up geral que a gente está fazendo dentro de um determinado padrão dentro e de um determinado formato. E aí eu faço esse check up pessoal só que eu também faço um monitoramento todo dia. Não é aumentar a frequência de avaliação, mas aumentar a frequência do acompanhamento da gestão do desempenho.
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8) Na sua opinião, que outros processos são fundamentais para garantir o bom desempenho dos colaboradores e o crescimento de uma organização?
Uma organização só cresce se os seus colaboradores atingirem os resultados e se desenvolverem. Uma organização é estática, ela não cresce ou atinge metas. Quem atinge metas são as pessoas que estão ali. Então o foco deve ser nas pessoas. E o grande ponto é o perfil do profissional. Este profissional deve ter o princípio do autodesenvolvimento.
Nós vivemos em um mundo de constantes mudanças, que são cada vez mais rápidas e complexas. Por isso, é preciso ter o princípio do autodesenvolvimento. Não dá para a gente ficar esperando até que a empresa ofereça tudo para nós, eu preciso buscar outros recursos.
Isso significa que o colaborador precisa ser protagonista da sua aprendizagem e não apenas um coadjuvante. Por outro lado, a organização precisa fornecer ferramentas de gestão do conhecimento e ter processos de trilhas de aprendizagem, mas não mas não da forma que muitas empresas fazem.
Muitas empresas simplesmente pegaram os meios tradicionais de gestão de aprendizagem e transformaram em meios eletrônicos. O que precisa ser mudado é o mindset.
Isso significa que o todo é importante, mas que a gente também precisa ter formas para que a pessoa possa aprender no ambiente de trabalho. É aquela técnica de aprendizagem no modelo 70:20:10, em 70% da aprendizagem precisa acontecer no ambiente de trabalho, de forma ágil, e não com capacitações obrigatoriamente formais. Não quer dizer que esse outro tipo de capacitação não seja necessário é importante, mas a gente precisa saber dosar de acordo com cada pessoa está trabalhando. Aí, a Gestão do Conhecimento é fundamental para esta conexão.
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9) A digitalização dos processos de recursos humanos tem sido cada vez mais visível no mercado. De que forma a tecnologia pode contribuir para uma análise de desempenho mais eficaz e quais são as tendências para o futuro?
Para este tipo de de questão, todo mundo vai falar de people analytics. Só que tem um detalhe: Precisamos entender que estamos em um mundo em que temos muitos dados e que o que a gente precisa fazer é transformar não apenas dados em informação. Precisamos transformar dados em informação útil.
E não para atender a um objetivo. Então eu entendo que a grande transformação não é a nova tecnologia ou nova tendência, porque a gente está num patamar onde já temos essas informações. Já temos até informação demais considerando aquilo que a gente realmente utiliza dessa informação. E assim muitas vezes passamos a utilizar informação inútil.
Então a grande questão é como eu conecto os dados, como gero esses dados e os transformo em informação. Para isso eu preciso entender o que é útil e o que atende e dá sustentação para o fator crítico de sucesso do negócio.
Os dados que eu tenho é que são inerentes ali e são provenientes da minha análise de desempenho, seja nas soft skills, hard skills ou nas metas. Podemos falar dos goals ou das responsabilidades, a gente precisa é fazer essa conexão. Então A mudança não é a tecnologia, porque aquilo que eu falar hoje daqui uma semana em termos de tech já pode estar ultrapassado, mas sim como a gente faz essa grande conexão.
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